员工出现违规行为时，***的**反应往往是快速采取行动。企业的应对措施也似乎显而易见，那就是惩罚违规者，然后继续推进工作。但情况往往没有这么简单。

牛津大学赛德商学院组织研究副教授迈克尔·J. 吉尔（Michael J. Gill）在一篇新论文中，汇总分析了过去40年间的250余项研究，结论表明造成员工违规的原因大相径庭，有些是为了个人利益，另一些是为了给客户或同事提供方便，环境有时也会迫使人们越界犯规。

道德与合规倡议组织（Ethics & Compliance Initiative）的《2023年全球商业道德调查》（“2023 Global Business Ethics Survey”）显示，全球65%的员工在工作中表示目睹过不当行为，高于2020年的60%。在美国，超过一半的员工报告称看到过违规行为，此前的调查发现这类情况的比例要低得多，这表明问题正在加剧。

吉尔是在听到企业不断提出同一个问题后，开始研究这个课题，即为什么这种情况会一再发生？他的研究将不当行为分为四类：为了个人利益，指为自身谋取利益的行为；为了维护道德准则，指在帮助他人时而违规的行为；压力所迫，即迫于外部压力而违规的行为，以及最后，在“坚持职业道德”的名义鼓励下违反制度的行为。大多数组织都会将这些行为视为一类，这样是不对的，因为打破规则有时也可以创造正向价值。例如，一名员工为了安抚不满的客户，即使公司没有相关要求，也可能会加快处理订单。

管理者在处罚违规人员前需要厘清两个关键问题，这个行为带来的是正向价值还是负面影响，以及违规源于主观选择还是客观环境所迫？吉尔表示：“一上来就施以处罚，看似解决了眼前的问题，却会错过根本诱因，时间久了就会损害企业利益。更妥当的管理思路是减少仓促的处置行为，更多地探寻事实原委。”

针对职场违规处置，他给出了多项实操办法。

了解事情经过。在快速得出结论之前，与相关人员进行沟通。以平和的口吻询问违规原因，摸清真实情况。例如，当事人违反规则是出于利他助人还是腐败行为？这种评估看似简单，现实中却常被忽略。许多***都认为自己知道答案，而许多员工则认为无论说什么都会被追责。

所以沟通的语气至关重要。员工认为管理者是在了解实情而非问责时，会更愿意说出真相。时间久了，这种沟通模式就能建立信任，帮助管理者了解员工做出违规选择背后的现实压力，沟通重心也会从追责转向复盘改进，最终实现多方共赢。

吉尔说：“如果觉得自己惹了麻烦，下属就会封闭自己。但如果他们认为你会先查清经过再下定论，他们就更有可能敞开心扉。”

区分主观初衷与客观后果。不能对违规行为一概而论。员工一旦发现自身的主观意向无人在意，就不会再做出独立判断，或者会刻意隐瞒行为。如果所有失误都会被片面定性为谋取私利或徇私舞弊，员工就会明哲保身或者保持沉默。结果就是，员工积极性下降、工作透明度变低，企业也会错过在早期整改问题的契机。

但如果看到自己原本的好意得到认可，即便结果不尽如人意，他们也更愿意合理试错，并在发现异常时主动上报。

留意规律。单一事件容易让人产生误判，我们需要从规律中总结洞察。如果一项规则不断被打破，通常意味着有更大的问题，比如制度脱离实际、不够明确，或是和企业的绩效考核互相矛盾。反复的违规行为也可能表明系统与实际工作有脱节的地方。例如，一名员工为了压缩采购成本，长期从非指定的供应商处采买办公用品。虽然触犯了制度，但他的出发点是为公司省钱，而不是为自己谋利。管理者发现这类规律性违规后，可以先审慎检验规章本身。

挖掘隐藏信息。大量已暴露的违规行为并不会被逐层上报，员工不愿举报，领导也常常会模糊处理。所以管理者要拓宽信息渠道，比如搭建匿名举报通道、多花时间察看业务落地情况，或是大范围调研员工对规章制度约束范围的看法。

***可以将这些现象视为预警信号。在重大问题爆发前，员工往往会采用权宜办法、简化流程或私下变通。留意这些细节，就能察觉出组织内部压力堆积的地方。例如，公司可能规定客服的回复必须经主管审批才能发出，然而在实际操作中，客户希望快速得到回复，审批流程不仅会拖延进度，还容易引发客户不满。管理者若能正视这类真实情况，就能减少突发状况，在问题扩大前及时采取措施。

从根源上解决问题。如果较好地完成了上面几步措施，你就能找到引发违规行为的根本原因，它可能是激励机制不当、规则不明确，或者造成了不合理的工作压力等。接下来就是从制度层面着手解决问题了。只关注犯错个人或许能暂时纠正违规行为，但无法规避造成这些行为的根本原因。

以上内容并不意味着规则不重要。许多规则都不可打破，即便出于善意，也不能破例。但另一部分规则需要经过重新审视、澄清，或是在执行中适度放宽。带着探究心态而不是主管臆断的管理者，可以更好地处理问题。

“不当行为不会消失，”吉尔说，“真正的目标不是更快地发现它，而是更好地理解它。”

“可以指导意图，但要明确边界”

艾特·吉利兰德（Art Gilliland）是网络安全公司Delinea的CEO，公司现约有1200名员工。本文中，他谈到了如何区分实质性违规和出于善意的违规行为，以及他如何与管理人员合作在各类场景中统一评判标准。以下为对话节选。

Q：管理者有可能以细致入微的方式应对违规行为吗？

A：可以，但可能不是书面理论记录的那种形式。我从事网络安全工作，这个领域的管理者在遇到问题时，基本没有条件坐下来一味深究或反复斟酌。事情上报到CEO时，问题通常已经很严重了。所以当我介入其中时，我会先设法了解事情原委。如果涉及监管或法律问题，就必须采取强硬立场，没什么变通空间。但在多数情况下，人们往往是在服务客户或推进工作的过程中无意触碰了红线。这种情况下，我更倾向于开展引导与辅助。

Q：你处理过性质严重的违规事件吗？

A：我们曾出现员工违规向客户泄露服务报价的情况。公司采用的是第三方合作销售模式，由合作方制定市场价格，提前披露价格可能会违反监管规定。通常员工不会考虑到操纵价格或面临法律风险的可能，他们只是为了回应客户需求。

Q：你当时是什么反应？

A：我不会立刻严惩员工。首先，我会了解该员工违反规定的频率，随后向其讲解规则设立的原因以及正确的处理方式。如果只是偶发现象，辅导通常就能解决问题。

Q：如果员工的行为并非出于维护公司利益，该如何处理？

A：那就属于另一类问题了。我们依旧会先了解前因后果，但角度会有所不同。此时需要判断该行为是出于谋私、行事疏忽，还是明知故犯？

如果有人为了谋取私利而刻意违规，我们的容忍度就会为零。即便仍会给出指正意见，我们通常也会启动正式的处置流程。

Q：如果违规行为反复出现呢？

A：造成“屡犯”的原因有很多。要么是员工未能领会相关要求，要么是他们选择刻意违规。这种情况下必须直接点出问题。处理时仍需秉持公正、给出明确反馈，同时也要考虑到这样做也是在给团队的其他人传递信息。如果员工在接受辅导和帮助后依旧违规，我们也只能做出辞退处理。

Q：你们是否为管理者处理这类问题提供了相关培训？

A：是的。这需要明确工作重点、划定底线，同时厘清可以灵活处理的空间。关键在于持续沟通与反复强调。我们会结合真实案例复盘处理方式与原因，目标就是引导正向初衷，严守行为边界。员工与规则之间永远无法完全契合，这也没关系。只要选对人才、持续强化企业价值观，并跟进处理更棘手的案例，就能**限度地接近理想状态。

关于本研究 《不当行为不会消失》（Misconduct isn’t going away），迈克尔·J. 吉尔，《美国管理学会年鉴》（Academy of Management Annals），2026。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”，作者：HBR-China，编辑：孙燕，36氪经授权发布。